Junge Menschen auf dem Subkontinent Indien sind belastbar und motiviert, aber ihr Gehorsam hindert sie am eigenständigen Denken.
Philipp von Sahr, BMW-Chef in Indien, lebt inmitten der Generation Y. In seiner Konzernzentrale im Delhier Vorort Gurgaon arbeiten 80 indische Mitarbeiter, fast alle sind um die dreißig. "Sie sind hoch motiviert, extrem belastbar und arbeiten bis tief in die Nacht", sagt von Sahr. Wenn er um sieben Uhr abends nach Hause gehe, bestellten sie eine Pizza und arbeiteten weiter, erzählt der Manager.
Genau das ist es, was ihm Sorgen bereitet: Seine indischen Mitarbeiter arbeiteten zwar viel, aber sie seien dabei nicht kreativ, findet von Sahr. Sie seien extrem gehorsam, aber unfähig, eigene Entscheidungen zu treffen. Und sie verkümmerten menschlich am Arbeitsplatz, weil sie weder auf ihre Gesundheit achteten noch soziale Beziehungen außerhalb der Firma pflegten. Gemeint ist: Viele sind zu dick und finden keinen Lebenspartner.
Von Sahr hat nun beschlossen, etwas dagegen zu unternehmen. "Für meine Mitarbeiter steht BMW bisher an erster, zweiter und dritter Stelle. Jetzt haben wir für sie ein Programm entwickelt, in dem die Gesundheit an erster Stelle, die Familie an zweiter und BMW erst an dritter Stelle steht", erklärt von Sahr. Das ist kein Spaß. Der BMW-Chef will die Inder fit machen, um "weltweit schnelle Entscheidungen zu treffen". Das müssten Mitarbeiter bei BMW können.
Was der Deutsche mit den Indern vorhat, kommt einer kulturellen Revolution gleich. Denn bei allem Eifer ist Indiens Generation Y noch recht unselbstständig. "Ich muss erst mal meinen Vater fragen", sagte eine tüchtige junge Mitarbeiterin zu von Sahr, als der sie zur Assistentin befördern wollte.
Papa bestimmt die Karriere mit
"Väter und Familien spielen immer noch eine wichtige Rolle in den Karriereentscheidungen der Kinder", beobachtet auch Chandan Chattaraj, der Personalchef beim indischen Verpackungsriesen Uflex. Daraus resultierten dann eher traditionelle Karrierevorstellungen.
"Die indische Generation Y treibt der starke Wunsch, die Firmenleiter emporzuklettern und bei einer Firma zu sein, die das Selbstimage steigert", analysiert Chattaraj im Personalerjargon. Anders drückt es Guido Christ, der Geschäftsführer der Deutsch-Indischen Handelskammer in Delhi aus: "Auf den Stolz der Väter kommt es an!"
Der traditionelle Gehorsam unter den Eliten der Generation Y in Indien ist schon im Bildungssystem angelegt. In den Eliteschulen des Landes herrscht enormer Konkurrenzdruck. Viele Familien stecken ein Vermögen in die Ausbildung der Kinder. Im Gegenzug erwarten sie messbaren Erfolg, der sich später im Gehalt und im Status niederschlagen soll.
"Die Kinder merken gar nicht, wie sehr sie programmiert sind", analysiert Ganesh Shermon, Personalberater bei der internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG. Er warnt internationale Unternehmen deshalb vor der indischen Generation Y. "Die Jungen suchen das schnelle Geld, korrupte Politiker machen es ihnen vor. Nur wer im Westen studiert hat, versteht etwas von langfristiger Planung und innovativem Denken", so Shermon.
Die Kritik geht noch weiter. Als "intellektuell tot" bezeichnet der Soziologe Ravi Sundaram vom Delhier Studienzentrum für Entwicklungsgesellschaften (CSDS) die gut ausgebildete, berufstätige Generation Y in seinem Land. Nur wer auf die niedrigeren sozialen Schichten schaue, wo sich Selbstständige im indischen Chaos mit neuen Ideen durchsetzten, finde bei den Jüngeren innovatives und kreatives Denken, glaubt Sundaram.
Die Konkurrenz aus anderen Ländern mag das beruhigen. Als "sehr gute, belastbare Fachkräfte" seien Inder zu haben, meint BMW-Chef von Sahr – aber als mehr auch nicht.